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李玉琢的四通、华为、利德华福政治战

编者语：美国作家安·兰德(Ayn Rand)在《源泉》一书里，塑造了一个内心异常强大的人物：建筑师霍华德·洛克。他极度张扬青年志气和自我价值的作为感染了众多美国民众异型螺母。事实上，他的存在只是为了证明独立个体的珍贵。

然而，这种独立与个性在中国是稀缺的，尤其是在谈到恍若泥潭的“公司政治”时，自我价值与个性更像一种必然要避讳的缺陷。一本《我与商业领袖的合作与冲突》，让李玉琢成为所谓的“揭秘公司政治第一人”。就是这样一个在争议中前行的经理人，在20世纪80年代末离开中科院后，先后出任四通、华为、利德华福的高管，敏于行，忠于事，有着不菲的成就，却最终都以离职告终。

“至刚易折，上善若水”，人们总免不了慨叹，如果能在公司政治中多一点妥协和顺变，少一点个性和本真，也许李玉琢早就有了唐骏一般的声名。既然为“稻粱谋”，又何谈自由思想与独立精神？

但李玉琢让我们看到了另一种选择，在崇尚太极平衡的中国，它因为稀缺而更显珍贵。柳传志和李玉琢是一代人，同样在中年时下海，却拥有了完全不一样的人生。这两种人生轨迹，昭示了两种人生作为：一个是忍辱负重的企业家，为了更高远更深沉的目标，有些妥协，有些手段，只要保有他的那份“底色”(李玉琢语)，自然无损其伟大；一个是快意人生的管理者，为了更绚烂的人生，有些委屈，有些舍弃，也在所不惜。

“无力改变公司政治时的离去，与我做人的原则有关。人在这个地球上只走一次，是否应该将有限的精力投入到无意义的权力斗争中去？我不能，绝不。”对待公司政治，可以有各种价值观，而李玉琢说出了他自己的。

理想的公司生态环境首先必须有良好的工作氛围。刚进利德华福时，有人对我说：“李总，你不知道，别看我们利德华福人少，其实有很多山头派系。”在一次干部会议上，我就说：“大家要心往一处想，劲往一处使，不能各自山头有各自的利益，可以有不同的见解，但绝不能互相拆台，如果非得有派不可，只有一个，就是李玉琢派。”

公司政治与价值观

我认为组织在认识上必须一致。我曾经给有的高管发短信要求其辞职，大意是：“你的追求和公司的追求不一致，以你的观念和思想，无法成为大家的榜样。”当一个企业的公司政治非常复杂时，我如未来5年内果不是主导者，就会选择离开。四通后来权力斗争异常激烈，是我离开的一个重要原因。有人问：“李玉琢，当初你说过，如果四通还有一个人，那个人就是你，结果你倒提前离开了，为什么？”我的回答是：“现在的四通已经不是当年的四通了！”加入四通时，它有理想的工作氛围和人际关系，当它们发生变化时，我努力促使其不往负的方向转变。比如后来公司里一度提倡“打工文化”，我当时就站出来反对这种提法。我认为，最初大家集中在一个旗帜下是为了完成一个共同的事业，做成中国的IBM，这才奋不顾身、不计代价、废寝忘食、忘我投入，组织召开电视会议进行动员部署而当四通积累到一定程度，却要大家树立打工意识，无形中就有人成了老板。

当年我分别向万润南和段永基提议做电脑业务，他们都拒绝了。不过，让我痛心的不只是技术上的建议没有被采纳，更重要的是四通已经很少有人把精力放在办企业、做产品上了。它如夕阳西下，不可能再现往日的辉煌了，而我把最好的一段青春年华(39~47岁)完全献给了它。因此这种失望痛彻心腑，离开深通公司(四通子公司)时，我当着全体人员的面，眼泪哗哗地往下流，我想离开四通时当众嚎啕大哭的应该没有第二人了。

当主管一个企业时，无论有多少派系，我一定会去消除，让他们转到统一的目标上来。在利德华福，总工程师曾向我挑战，要组织干部签名，向董事长反映，说我的做法在毁灭企业，请我离开。我当时就说：“不用组织签名了，现在就给董事长打。如果他用我，你只有两条路：一是按我说的做，因为我办过企业，并且成功过，你没办过企业，不知道企业怎么回事；二就是离开。”我一打，老板说：“企业全权由你负责。”我说：“现在怎么办？”总工程师于是只能说：“我离开。”

无力改变公司政治时的离去与我做人的原则有关。生命短暂，特别是我们这些经历过“文革”，浪费了10年青春的人，生命尤其宝贵。我常想，人在这个地球上只走一次，是否应该将有限的精力投入到无意义的权力斗争中去？我不能，绝不。有希望时，必须解决这一切，无法改变时，一定不能无休无止地纠缠其中。实践证明，每次新的企业都给了我新的空间做新的事情。有的人虽然明知自己不喜欢所在的环境，却因为残存的一点利益耗在那里，这是以生命为代价的，我绝不这样。我宁可把每一段精彩串起来组成人生的精彩，也不愿意曾经精彩，后来由于种种原因，为了一点利益守在那里一直到死。

我对很多员工说：“如果工作有不顺心的地方，千万不要采取那样一种态度：‘我就不给他好好干，泡也泡死他’。”这是错误的，要勇敢地提出建议。也许有人会说，这和中国传统的“戒急用忍”哲学相违背，但“忍”是有限度的，非根本性、非原则性、非有损人格的事情可以忍耐，但当企业已经无望，所有建言不被采纳甚至已不再被信任时，就应该选择离开。当然每个人有自己的判断，有人什么事情都能忍，但我不能。在华为时，我曾明确对孙亚芳说：“如果有一天老板无缘无故骂我，有损我的人格，我会立刻拂袖而去。”不过话又说回来，任正非5年来从未骂过我，但我仍然选择了离开。

英雄情结与独立意志

从小我受的教育就有很浓厚的英雄主义色彩，人(尤其男人)应该有类似的理想和追求。《水浒》里武松对我的影响很大，相比其他好汉(李逵太鲁莽、鲁智深太随意、林冲太窝囊)，武松正派，不胡来，关键时刻又有能力。他后来离开了宋江，在某种程度上表现了自己的清高孤傲。我性格里也有类似的因子，看不上的东西绝不同流合污，不认同时会离开，要保持自己的这份清高。所以段永基曾经说：“李玉琢农用机械，你从来都爱惜自己的羽毛。”我想，中国总要有更多爱惜羽毛的人，这个国家才能伟大起来。

几十年的实践证明，一个人想做英雄可以，但不能离开别人，因为一切事情都需要一个集体从不同角度来完成。我向来和群众的关系很好，这不仅靠能力，更要靠人格魅力。人格魅力不只是演讲能力、表现能力，更重要的是真诚和善良。一个人是不是真诚、善良、正直，应该是他做人的底色。到今天，华为的许多干部我都不联系了，唯一与我保持经常联系的居然是一个司机。当别的干部坐在车里，司机不敢跟他们说话时，我从来都主动和司机聊天，把他当作朋友。我从来不鄙视任何人，因为做出成绩要靠所有人。早在辽宁海伦农场中学做老师时，我就有这种意识了。老师就是一个管理者，其作用是组织大家，创造一种真诚的氛围，让所有人都觉得自己是一个重要角色，让每个人都有将事情做到极致的英雄情结。

我曾经与万润南、段永基、任正非等企业家共事，却从未因对他们的尊敬而放弃自己的独立精神。对一个企业中的人来说，这种独立精神绝对利大于弊，因为只有这样的人才敢于承拉力担。一个敢于表达自己思想的人，才是真正对老板和公司负的人。例如，明明知道前面是个坑，就应该喊一声：“老板，那是一个坑，千万别往前去！”有人却会说：“你愿意怎么样就怎么样。”我绝不这样，哪怕最后意见不被采纳，我也会表达出来。许多人由于各种原因不敢说出自己的想法，有些是职位够不上，有些是怕得罪人，但我不怕这些，包括在任正非面前，我从来都敢于发言。

信任与授权

古人曾说：“将能而君不驭者胜。将在外，君命有所不受。”最高管理者一定要明白这些道理。具体管理者在其管辖范围内应该被充分授权，授权本就有控制之意，权力既有授出的，没有授过的权就应该请示。一个具体管理者要明了自己的职权范围，手中权力足够做好本部门、本企业工作足矣，如果认为要有更多权限，应该适当请示。

任正非曾经对我说：“李玉琢，有些事你应该找我汇报啊！”我说：“任总，如果我也像很多干部一样，什么事都找你定夺，要我何用？超出职权范围，或者决定不了的事情，我肯定会找你商量，在我职权范围内可以决定的事情，应该替你分担才是。”实际上，他是不太赞成我的观点的，但我还是按我说的做了。后来要在全国建立合资公司，他只给了我一句话：“你做合资合作部部长，与各省市电信管理局建立合资公司。”我干了3年，在他这句话下演绎了很多内容，此后华为在各省的销售额发生了质的变化。我至今佩服任正非在大问题上的决策，这就是战略。而战术的执行也很重要，要能够在整个战略下演绎出实质性的内容。当然，有的事情就需要请示，例如派谁当合资公司的总经理，每个合资公司华为投入多少钱合适，将来通过合资公司卖产品怎样定价等。

企业授权要清楚，权责要明确，非如此，事到临头人人都会推卸。许多企业执行力不强，这和中国的行事环境有关。人们做事不是直取真理，常为其他事情所干扰。事实上，企业最应该直取真理，不应顾及其他。我也曾反复权衡，是否要讲究一些策略，后来发现有智慧的人往往都是直奔主题的人。主题总要奔，方法可以适当讲究，但绝不绕大弯，绝不能一点风险都不敢冒。企业领导者既想授权，又希望对事情有所控制，进而安插心腹，则是最无必要的。一个独立的企业，董事会会规定各项经营指标，在这个框架内，每半年有审计，出现偏差完全能够及时纠正。金釉古玩所以首先应该给具体管理者以信任，除非他被证明不值得信任了。信任本身也是一个考察的过程，不需要公开的监视手段，当具体管理者证明不值得信任时再下结论。

我担任华为莫贝克公司总裁时，任正非两次想派人到公司，第一次要派聂国良作为顾问。我对他说：“如果派了顾问来，你作为董事长，我就不用再请示了吧？”他说：“不行，大事还得找我商量。”我说：“作为总裁，小事我都能处理，大事我又找你汇报，那顾问做什么呢？”任正非是聪明人，自然明白这样的安排不合理，就说暂时放一放。第二次要派一名常务副总裁管人事，派另一个人管常务。我就问他，我管什么，他说管全面。这是不信任的一种表现，至少在我理解是不信任，彼此心里都有了阴影，随后我就连续写了两份辞职报告。

利益与角色

我一直认为自己是事业型的管理者，将任何事情都当作自己的事业，有使命感，因此不短视。然而，当我将企业看作事业，别人却不把它当作事业(如投资者)，而只当作可供出售的产品时，就会发生冲突。事业型的管理者在某种程度上会和投资者发生冲突，因为他把全部感情给了企业，投资者却仅仅将企业当中国能够生产的产品为20余种猪仔卖。被迫离开利德华福后，我伤心欲绝，想躲到一个清净的地方，再也不提，再也不想。

企业需要一个人力挽狂澜、开拓市场时，通常会付出充分的信任。局面稳定后，往往会收权，我经常遇到这种事，但争辩是无意义的，反而像一个讨饭的孩子。

有人认为，面对商业环境的改变，我更多采取以自我为核心的解决方法，很少采用应变、妥协等方式，这是屡屡与企业家产生冲突的原因。但请注意，我在每个企业工作的时间都很长，绝对以合作、宽容、忍耐为主，并非总以自我为中心，如果很多东西和自己的总体追求一致，我会相信别人、依靠别人、坚决合作。即使事情明显错了，也要看是何种性质的事，小事错了也就错了；如果事情影响到公司的生死存亡，就要挺身而出。

当建议被采纳，甚至由我来解决，我会义不容辞，全力去做。但当上司意志和公司利益发生矛盾时，如果有意见，我则会当面提出；如果严重不合适，我会拒绝。段永基曾经想让我去挽救一个四通的亏损企业，这个企业的亏损是人为的结果，我说：“它是被糟蹋的，让我带领弟兄们勒紧腰带去填窟窿，这缺乏动力，我不会去。”任正非也曾经希望我去俄罗斯开辟海外市场，但那不是我的长项，况且国内正在组建各省合资公司，更能发挥我的作用，权衡再三后我没有接受。

我的性格属于创业型，20多年来始终在创业中，并且乐此不疲。在中国科学院计算中心时曾经有过一个调查，请所有干部都填表，问：“你认为干部最重要的特质是什么？专业、品德还是热情？”我填的是热情。一个对工作充满热爱的人，品德和后来的业务都错不了。我出书以后，第一个打来祝贺的是段永基。他说：“李玉琢，书写得不错，我准备让四通人每人买一本，学习你三点，第一，干工作从来都充满激情；第二，拼命工作；第三，动脑子办企业。”我的运气很好，经常会看到很多好的机会与职位，别人花钱搭舞台，让我来表演。一辈子没有加过班，从来都能睡着觉，把别人的事情当作自己的办，也不担心投资失败。

对我而言，四通是经理人的试验期，华为是在探索与经理人的深入合作，利德华福代表了典型的经理人生涯。总体来说，一直以来，我都在与别人积极合作完成一个个事业。段永基在里说：“李玉琢，我对你正确评价了，你对我的评价也得改一个字。”我问：“哪个字？”他说：“‘段永基是一个复杂的人，很少有人能正确地评价他’一句，‘正确’应该是‘准确’。”段永基做了他该做的，虽然后来有些做法可能不尽如人意，但他的聪明才智是我们不能替代的；在华为，任正非的个性很强，我第一是钦佩，第二是感谢给了我新的舞台，使我能够跟许多优秀的管理者合作；在利德华福，虽然后来被迫离开，也要感谢利德华福的老板在相当长的时间里，充分授权于我，放手让我操作一个企业，那算是我的巅峰之作。

［本文由刘铮铮采访李玉琢后整理成文。］

李玉琢， 男，汉族，生于1948年，辽宁省东沟县人。

1968年11月～1973年8月，下乡知识青年，做过中学教师；

1973年9月～1977年1月，清华大学电子工程系计算机专业学习；

1977年2月～1987年3月，中国科学院计算中心工程师、担任中层干部；

1987年3月～1995年5月，四通集团公司副总裁；

1995年5月～1999年11月，深圳华为技术有限公司执行副总裁；

1999年11月～2005年3月，北京利德华福电气技术有限公司总经理；

2005年4月~2006，北京合康亿盛科技有限公司总经理。

2006年5月 推出职业生涯自传：《我与商业领袖的合作与冲突》

2006年至今 金风科技 执行副总裁。

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